Firmy se začínají ptát, kolik skutečně potřebují manažerů. Vlna unbossingu zasáhla hlavně USA

Je to jako vlna, která započala přibližně před pěti lety. Firmy v Česku i ve světě si začaly všímat, že mají příliš mnoho manažerů. V rámci úspor i zefektivnění proto začaly postupně rušit část vedoucích pozic uvnitř struktury, to znamená šéfy některých oddělení či divizí. Trend zeštíhlování středního managementu je zejména v USA letos v plné síle. Proč se tato strategie může firmám vyplatit?

Střední manažeři jsou v amerických firmách už pět let v řadě jednou z nejčastěji propouštěných kategorií zaměstnanců. Podle údajů agentury Bloomberg tvořili loni střední šéfové třetinu všech propuštěných lidí – o 20 procent více než v roce 2018. 

Snaha o zefektivnění manažerské struktury tam letos pomyslně vrcholí. Americká média dokonce 2024 nazývají rokem „velkého unbossingu“. Například finanční ústav Citibank oznámil, že chce v následujících letech zrušit 20 tisíc pozic a seškrtat současných 13 manažerských úrovní na osm. Místní doručovací služba United Parcel Service uvedla, že by zrušením 12 tisíc manažerských rolí ušetřila ročně náklady přes jednu miliardu dolarů.

A ačkoli nejsou pro české prostředí k dispozici podobná přesná data, místní zástupci firem popisují situaci v tuzemsku velmi podobně. Za zlomových též považují posledních pět let. „Někdy se jedná o radikální změnu v organizační struktuře, jindy firmy jdou konzervativnější cestou a využívají odchodů zaměstnanců k redukci a přeskupení týmů,“ říká například headhunterka Barbora Tomšovská, šéfka agentury Touchdown.

Podle Milana Rataje, zakladatele personálního start-upu Sloneek, během nich firmy k zjednodušování struktur dovedla zejména nutnost ušetřit. A díky tomu nyní vidí, jak neefektivně doposud fungovaly, pokud jde o přijímání zaměstnanců či tvoření nových manažerských rolí. 

„Lidé se nabírali často jen na základě pocitu, že ‚potřebujeme další ruce‘. Málo už se plánování podrobovalo většímu zkoumání, hledání rezerv v procesech, zbytných agendách, které nepřinášejí smysluplnou přidanou hodnotu,“ říká Rataj.

Firmy zároveň s celkovým rozvojem doposud přirozeně bobtnaly a přibývaly stále další funkce a divize. „Například dříve byl ve firmě na IT jeden člověk, dnes má specialisty na frontend, backend, UX, Tester a tak dále,“ doplňuje Jan Mašek, spoluzakladatel sítě Red Button, která se zabývá poradenstvím pro firmy v oblasti podnikání a inovací.

Vyhazov některých manažerů zároveň urychlil i rozvoj technologií spojený se způsobem, jakým se v rámci firem komunikuje. Mají společné komunikační kanály a už dávno tak není nutné, aby zprávy o dění ve firmě předával hierarchicky jeden manažer druhému a ten pak svému týmu. Podle Sandry Fridrichové z Red Button si podniky zároveň všimly, že v rámci složité struktury fungovala komunikace velmi pomalu a zároveň docházelo i ke zkreslením.

Tuto zkušenost potvrzuje například Česká spořitelna, která před pěti lety zrušila celou jednu manažerskou úroveň. Namísto tradičního vertikálního dělení na různé divize firma ve své struktuře vytvořila jakési samostatné buňky, kterým říká kmeny. Ty sdružují zaměstnance více zaměření, kteří společně vymyslí inovaci a rovnou ji i realizují – a nemusí čekat na to, až jejich nápad proputuje složitou korporátní strukturou například mezi produktovým a IT oddělením. 

„Kmeny představují svým způsobem samostatné firmy uvnitř firmy,“ popisuje mluvčí společnosti Filip Hrubý. A výsledky této změny už jsou podle něj nyní ve společnosti cítit – zatímco dříve trvalo řádově roky, než se nějaký nápad zcela realizoval, nyní to zabere pár měsíců.

Oslovení odborníci momentálně největší úbytek šéfů v českých firmách pozorují zejména v IT sektoru. Jde totiž o odvětví, které je zvyklé pracovat s daty, pravidelně je vyhodnocovat a určit, kde mají slabá místa. Některé z technologických podniků se proto v posledních letech vydaly cestou takzvaných samořídících týmů, tedy struktury zcela bez šéfů. Manažer v nich funguje spíše jako jakýsi kouč, k němuž si chodí zaměstnanci pro rady. Ani tento přístup se ale nehodí pro všechny.

„Firmy, které sahají k alternativním a svobodnějším způsobům řízení, se potýkají s řadou problémů. Naše školství ani výchova zatím příliš nepodporují samostatnost dětí a stále fungujeme na příkazech, trestech a odměnách,“ doplňuje Fridrichová z Red Button.

Tradičnější manažerská struktura tak bude mít podle Maška v některých firmách stále své místo. „Její role zatím zůstává klíčová především ve firmách, které vytváří složité a silně regulované celky. Často jde o vybrané oblasti průmyslu, bankovní sektor nebo třeba retail.“ Dodává však, že i tam může větší robotizace se strukturou ještě zahýbat.

Jak dodává například Zuzana Kubíková z poradenské společnosti RSM, vždy záleží na konkrétní společnosti a jejím přístupu. „Zatímco v některých firmách skutečně může s odbouráním středního managementu dojít ke zvýšení produktivity, jiné ji mohou ztratit,“ říká s tím, že pozice šéfů oddělení či divizí slouží také jako dobré místo, kde si vychovávat pozdější vrcholové manažery. Ti pak zároveň slouží jako mentoři pro mladé zaměstnance.

Kristýna Matějková HN